面對(duì)不確定性，也許很多人感到無(wú)所適從，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，也許很多人會(huì)認(rèn)為增長(zhǎng)是不可能實(shí)現(xiàn)的事情，一部分人打算冬眠，一部人打算放棄，很多企業(yè)開(kāi)始不敢提增長(zhǎng)的目標(biāo)，而一旦選擇放棄或者停滯，終結(jié)果只能是死亡。
所以，重要的不是危機(jī)，而是在危機(jī)中尋找實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的行動(dòng)，我認(rèn)為人們可以從三個(gè)方面行動(dòng)：，圍繞增長(zhǎng)來(lái)構(gòu)建你的工作；第二，韌性與堅(jiān)持；第三，把工作和增長(zhǎng)合并在一起作為追求的目標(biāo)。
01 圍繞增長(zhǎng)來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)
我們看看以下這些公司是如何努力渡過(guò)危機(jī)的。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)全球快遞業(yè)的負(fù)面影響進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，全球大的物流及快遞公司DHL（德國(guó)郵政集團(tuán)）展開(kāi)了為增長(zhǎng)所做的業(yè)務(wù)調(diào)整。
2008年5月，DHL宣布出售部分飛機(jī)及轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)給UPS來(lái)降低開(kāi)支，關(guān)閉在美國(guó)的所有地面運(yùn)轉(zhuǎn)樞紐，將工作站的數(shù)量由412個(gè)減少到103個(gè)，裁員9500人，僅保留3000～4000名公司駐美國(guó)的員工，以向DHL的客戶提供服務(wù)。重組計(jì)劃將使集團(tuán)兩年來(lái)的總花費(fèi)比原計(jì)劃上升15億歐元，但是重組完成后，DHL美國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本將大幅減少42億歐元，縮減比率超過(guò)80%。
DHL全球席執(zhí)行官馬俊賢稱：“鑒于目前全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，我們深感有必要謹(jǐn)慎地采取其他措施，應(yīng)對(duì)形勢(shì)嚴(yán)峻的2009年，而且務(wù)必要提早進(jìn)行，無(wú)論鑒于目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，還是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這都是我們邁出的正確的一步。”
退出美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)后，DHL將把在美國(guó)的全部精力放在國(guó)際快遞業(yè)務(wù)上。同時(shí)，DHL其他業(yè)務(wù)部門(mén)在美國(guó)開(kāi)展的業(yè)務(wù)，如全球貨運(yùn)物流、供應(yīng)鏈管理、環(huán)球郵件等，不受這次業(yè)務(wù)重組的影響。
“我們?nèi)虼蟮?00家客戶中近一半公司的總部在美國(guó)，美國(guó)航線占我們?nèi)蜇涍\(yùn)量的近一半，此外，我們的全球快件有一半途經(jīng)美國(guó)。因此，繼續(xù)在美國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)對(duì)于DHL全球的快遞網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。”馬俊賢補(bǔ)充說(shuō)。
相反，在中國(guó)市場(chǎng)，DHL保持增長(zhǎng)的安排，據(jù)悉，2008年上半年，DHL在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率在40%以上，投資額已達(dá)22億美元，其中大中華區(qū)已累積投資13億美元，占亞太區(qū)投總額的59%。2008年9月，DHL在中國(guó)香港特別行政區(qū)的中亞運(yùn)轉(zhuǎn)中心提前3年落成，2010年北亞運(yùn)轉(zhuǎn)中心將在上海浦東建成。
DHL在2008年10月發(fā)布了2008年前9個(gè)月的財(cái)務(wù)狀況。稅前利潤(rùn)上升了1.3%，達(dá)到16億歐元，總收入則達(dá)到405億歐元，較去年同期上漲2.3%，其中70%的收入來(lái)源于德國(guó)以外的地區(qū)。
DHL還計(jì)劃加快“價(jià)值路線圖”計(jì)劃的實(shí)施，以幫助DHL每年至少減少3.8億歐元的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，從而適應(yīng)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。預(yù)計(jì)2009年年底，DHL通過(guò)此計(jì)劃可以節(jié)省7億歐元。“前9個(gè)月的財(cái)務(wù)狀況表明，公司具備應(yīng)對(duì)艱難經(jīng)濟(jì)狀況的基礎(chǔ)。在清醒地認(rèn)識(shí)和實(shí)施明確的減支計(jì)劃下，集團(tuán)能夠贏得長(zhǎng)期勝利。” DHL CEO弗蘭克•阿波爾（Frank Appel）這樣認(rèn)為。
借助于DHL調(diào)整的行動(dòng)，我們可以知道，DHL和其他企業(yè)一樣處在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，DHL和其他在危機(jī)中無(wú)所適從的企業(yè)來(lái)說(shuō)，區(qū)別的標(biāo)準(zhǔn)不是其他因素，而是DHL需要增長(zhǎng)的信念及其為此做出的行動(dòng)安排。
像所有在危機(jī)中增長(zhǎng)的公司一樣，DHL富有想象力和決斷力，總是不斷地尋找增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，致力于增長(zhǎng)是它們的共同特點(diǎn)，為了增長(zhǎng)，它們?cè)敢膺M(jìn)行更多的嘗試，不同的地區(qū)、不同的顧客群體、不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、不同的結(jié)構(gòu)調(diào)整，它們甚至愿意放棄曾被認(rèn)為是核心能力的部分，它們選擇為增長(zhǎng)努力，而這一切取決于它們圍繞增長(zhǎng)來(lái)構(gòu)建自己的工作。
02 韌性與堅(jiān)持
從20世紀(jì)初開(kāi)始，市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是工業(yè)化的進(jìn)程，推動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)步和迅猛的發(fā)展，在這個(gè)時(shí)期，很多企業(yè)家不斷地?cái)U(kuò)張，并獲得非凡的成功，希爾頓就是其中一個(gè)。
正當(dāng)大家以為經(jīng)濟(jì)會(huì)持續(xù)繁榮的時(shí)候，金融危機(jī)卻爆發(fā)了，人們沒(méi)有任何準(zhǔn)備，很快一些企業(yè)陷入困境，無(wú)法調(diào)整過(guò)來(lái)，但是也有一些企業(yè)想盡辦法堅(jiān)持，它們用自己特的方式證明了，保持增長(zhǎng)依然是可行的。希爾頓的例子尤其可以證明這一點(diǎn)，即保持增長(zhǎng)不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，它更是一種理念，一種韌性和毅力，在這種理念和方法的指導(dǎo)下，公司所有人一起努力，積極持續(xù)地促進(jìn)公司的成長(zhǎng)。
1929年秋的，希爾頓宣布在埃爾帕索城中心“拓荒者廣場(chǎng)”開(kāi)始建造一家耗資175萬(wàn)美元的希爾頓大酒店。雄心勃勃的希爾頓怎么也沒(méi)想到，他正面臨著一場(chǎng)的大災(zāi)難。19天后，紐約股票市場(chǎng)崩潰。全美爆發(fā)了有史以來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。很快美國(guó)東部經(jīng)濟(jì)陷入癱瘓狀態(tài)，一些人甚至跳樓自殺。經(jīng)濟(jì)大恐慌像瘟疫一般向南部襲來(lái)，正處于事業(yè)的希爾頓感到自己正墜向深淵。
盡管如此，埃爾帕索的希爾頓大酒店還是在1930年11月５日建立起來(lái)。這在當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡！希爾頓大酒店揭幕那，觀眾比旅館一年的賓客居住人數(shù)還多。當(dāng)人們看到華麗的套房、直插云霄的19層大廈和300多間以印第安人、西班牙人以及拓荒者的傳統(tǒng)風(fēng)格布置的房間時(shí)，無(wú)不驚訝，嘆為觀止。
但是在那樣的蕭條年代，溫飽都無(wú)法解決，誰(shuí)來(lái)住這樣豪華的酒店呢？再加上維持酒店各種基本設(shè)施的費(fèi)用，希爾頓被迫賣掉了幾家連鎖店，但還是無(wú)法應(yīng)付天堆積起來(lái)的債務(wù)。他已經(jīng)到了走投無(wú)路的地步。母親告訴他，“現(xiàn)在有人跳樓，有人沉淪下去，也有人向上帝禱告。孩子，你千萬(wàn)別泄氣，一切都會(huì)過(guò)去的。”
母親的鼓勵(lì)讓希爾頓充滿了力量。當(dāng)律師私下與他商量，要他宣告破產(chǎn)時(shí)，他堅(jiān)決拒絕。他又開(kāi)始四處奔波，從一個(gè)城市跑到另一個(gè)城市，能借的錢都借了，運(yùn)氣仍然不佳。1931年是他一生中悲慘的一年，后來(lái)，他曾這樣描述當(dāng)時(shí)的心情：“也許高山搖搖欲墜，但我依然滿懷希望，因?yàn)檫@是美國(guó)，我不愿放棄自己的夢(mèng)想。”希爾頓迫不得已，只得拿幾家希爾頓酒店作為抵押，以獲得貸款。至此，希爾頓幾乎空無(wú)一物。
1932年年底，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)仍沒(méi)有起色，希爾頓重新回到起點(diǎn)，一籌莫展。不過(guò)在他心中，又有一個(gè)努力的方向，他認(rèn)為雖只是一線希望，卻值得一試。他回到埃爾帕索的希爾頓大酒店，準(zhǔn)備以此為新的起點(diǎn)。之后幾個(gè)月的生活就像一場(chǎng)夢(mèng)魘。他跑遍得克薩斯州，希望籌到30萬(wàn)美元以使家業(yè)起死回生。
就在他瀕臨絕望的時(shí)候，奇跡發(fā)生了。7位仍然對(duì)希爾頓充滿信心的親友各自掏出了5000美元，其中6位是親自把支票送來(lái)給他的。有一張支票上簽的名字是“瑪麗•希爾頓”——那是他的母親！要知道，在1933年秋天的美國(guó)，5000美元絕不是一個(gè)小數(shù)目。
之后，希爾頓借到5.5萬(wàn)美元。他孤注一擲，投資石油。他清楚，如果成功，數(shù)字將翻番；如果失敗，將再次一無(wú)所有。希爾頓把僅剩的幾美分裝進(jìn)口袋，在借據(jù)上簽了字。上帝沒(méi)有辜負(fù)他，在之后的３年中，正是他投資的油礦為他付清了所有的欠款。
正是希爾頓頑強(qiáng)的意志和堅(jiān)定的信心使他渡過(guò)了難關(guān)，熬過(guò)20世紀(jì)30年代的大蕭條。在羅斯?？偨y(tǒng)的“全國(guó)復(fù)興法案”頒布之后，希爾頓感到足以立足，可以再跨前一步，去繼續(xù)嘗試實(shí)現(xiàn)自己的美夢(mèng)了。
1936年，希爾頓擁有的旅館又恢復(fù)到了八家。在幾次成功的收購(gòu)后，希爾頓并沒(méi)有滿足，因?yàn)樗胍玫降氖鞘澜缟洗蟮木频?mdash;—芝加哥的史蒂文斯大酒店，為此，他一直暗中關(guān)注著它的動(dòng)向。1945年，機(jī)會(huì)來(lái)了，希爾頓與史蒂文斯酒店老板經(jīng)過(guò)三次討價(jià)還價(jià)，終于以150萬(wàn)美元買下了這家酒店。
這是一個(gè)流傳的故事，只要想到韌性與堅(jiān)持，人們就會(huì)想到希爾頓的故事。在保持增長(zhǎng)的模式中，企業(yè)依然需要對(duì)資源進(jìn)行重組和投放選擇，重要的一個(gè)選擇是把增長(zhǎng)提到要位置，放在重中之重的位置上，所有的努力和資源的分配，都是為了終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)。
給我相同感受的還有肯德基（KFC）的創(chuàng)始人哈蘭•山德士（Harland David Sanders），這個(gè)世界上知名的“上校”，現(xiàn)在在超過(guò)100個(gè)國(guó)家的14 000多個(gè)連鎖店里為各國(guó)食客烹飪美味的快餐。他那套白色的西裝以及白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客備感親切。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開(kāi)他的肯德基配方，但他曾公開(kāi)他的成功秘訣：
• 不放棄。
• 經(jīng)常相信你自己。
• 要忍耐。
• 要持正面想法。
• 65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚。
• 坦然面對(duì)第1009次失敗。
• “人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過(guò)，我會(huì)下地獄。”
1930年，撲面而來(lái)的經(jīng)濟(jì)大蕭條開(kāi)始影響每一個(gè)人，山德士發(fā)現(xiàn)自己很難再找到一份滿意的工作，于是決定自己再創(chuàng)一番事業(yè)。這一年他已經(jīng)40歲了，不過(guò)，幸運(yùn)之門(mén)很快向他敞開(kāi)。
面臨經(jīng)濟(jì)大蕭條的艱難時(shí)世，為了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂飽汽車肚子的同時(shí)，還能填飽過(guò)往旅人的肚子。于是，在妻兒的幫助下，山德士邁出了自己在快餐行業(yè)試探性的步。
便捷的快餐形式是如此成功，不久，山德士就不得不擇址新建了一座汽車旅館，在那里，他不僅可以為過(guò)往的汽車加油，還建造了一間備有142個(gè)座位的餐廳。為了彌補(bǔ)酒店管理經(jīng)驗(yàn)的不足，他還專門(mén)跑到康奈爾大學(xué)進(jìn)修了兩個(gè)月。
1935年，肯塔基州為了表彰他為該州飲食所做的貢獻(xiàn)，授予他 “肯塔基州上校”的稱號(hào)。聰明的山德士抓住這個(gè)機(jī)遇，將自己的小店塑造成了與眾不同的美國(guó)南部飲食的代表，“還有什么比肯塔基上校烹飪的南方家庭美食更正宗的呢？”山德士說(shuō)。從此，山德士就成了“親愛(ài)的山德士上校”，直至今天。
20世紀(jì)50年代，美國(guó)聯(lián)邦政府宣布的75號(hào)跨州高速公路修建計(jì)劃，摧毀了“上校”之前所有的努力。嶄新的高速公路搶走了25號(hào)公路上本來(lái)繁忙的幾乎所有的汽車，山德士的店面突然間變得一文不值。無(wú)奈之下，山德士變賣了心愛(ài)的汽車旅館，卻發(fā)現(xiàn)連債務(wù)的一半都還不上，當(dāng)他把所有銀行存款都用來(lái)還債之后，他發(fā)現(xiàn)自己破產(chǎn)了，這一年他65歲。
山德士此時(shí)的收入來(lái)自于在猶他州的一家“加盟店”。3年前他成功地將自己的炸雞秘方“賣”給了鹽湖城一家餐館的老板，對(duì)方每賣出一只炸雞，他就可以獲得5美分的收入。他受到啟發(fā)，決定效仿這個(gè)做法，把自己的配方賣給更多的餐館，帶著這個(gè)初的連鎖授權(quán)的想法，開(kāi)著老福特的山德士上校上路了，開(kāi)始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。
滿頭銀發(fā)的山德士不知停在多少餐廳門(mén)口，但幾乎沒(méi)有人相信這種新型的連鎖授權(quán)銷售方式，他后來(lái)說(shuō)，他被拒絕了1009次，才在第1010次時(shí)得到了一句“好吧”的回答。美味的炸雞很快令山德士擺脫困境，憑借連鎖授權(quán)收入，他不僅重新開(kāi)張了自己的餐館，而且在短短的5年內(nèi)，將超過(guò)400家肯德基炸雞連鎖店開(kāi)到了整個(gè)北美大陸。
希爾頓和山德士具有相同的特征：堅(jiān)持和自信。為了實(shí)現(xiàn)自己的增長(zhǎng)，他們都做出了正確的選擇并重新配置了資源，積極面對(duì)危機(jī)并努力化解危機(jī)。當(dāng)他們無(wú)法在原有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的時(shí)候，他們并沒(méi)有放棄，而是嘗試新的方法。希爾頓大酒店和肯德基快餐連鎖店的螺旋式運(yùn)作，顯示出企業(yè)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略安排的效用所在。也許今天我們可以用這樣的方式來(lái)分析這兩位處于危機(jī)中的企業(yè)家，處于危機(jī)中的兩家保持迂回增長(zhǎng)的企業(yè)，但是，我們更應(yīng)該清楚的是，正是因?yàn)樗鼈冏龀隽藞?jiān)持的選擇，兩家企業(yè)才都獲得了增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
03 追求一種目標(biāo)：將工作和增長(zhǎng)合二為一
在強(qiáng)生公司的官方網(wǎng)站上，我們可以看到強(qiáng)生公司的《我們的信條》：
• 我們相信我們先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。 為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn)。
• 我們要對(duì)世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為立的個(gè)體。我們必須維護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對(duì)其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理， 工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任，必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。 我們必須具備稱職的管理人員， 他們的行為必須公正并符合道德。
• 我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)、對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民——支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。
• 后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須嘗試新的構(gòu)想，必須堅(jiān)持研究工作，開(kāi)發(fā)革新項(xiàng)目， 承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。 必須購(gòu)置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。
10多年前，通過(guò)西安楊森有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱西安楊森），我認(rèn)識(shí)了進(jìn)入中國(guó)的強(qiáng)生公司。西安楊森成立于1985年10月22日，是美國(guó)強(qiáng)生公司在中國(guó)大的子公司，也是中國(guó)大的合資制藥企業(yè)。20世紀(jì)90年代，我參與了西安楊森主持的“中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)的培訓(xùn)”課程，也參與了它主持的“中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的診斷和能力提升”項(xiàng)目，在持續(xù)的接觸和合作中，我深刻體會(huì)到《我們的信條》已深深地融入到每一個(gè)楊森人的工作中。
正是有著信條的指引，在融入中國(guó)的進(jìn)程中，強(qiáng)生公司旗下的西安楊森獲得了人們的認(rèn)可。
• 1993～1996年，連續(xù)4年榮獲“中國(guó)強(qiáng)合資企業(yè)”，其中有兩年獲排名之。
• 1999年9月，獲得由《財(cái)富》雜志評(píng)選的中國(guó)受贊賞的企業(yè)，排名第7。
• 2002年6月，排名第22。
• 2002年，榮獲由人力資源經(jīng)理人評(píng)選的《財(cái)富》中國(guó)佳雇主。
• 2004年和2005年，兩次榮獲由光明日?qǐng)?bào)主辦并頒發(fā)的“光明公益獎(jiǎng)”。
• 2005年7月，與強(qiáng)生公司其他子公司一起，成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)正式合作伙伴。
• 2005年，獲得中國(guó)紅十字會(huì)頒發(fā)的“博愛(ài)勛章”和“人道主義服務(wù)勛章”。
• 2006年1月，榮獲中國(guó)中央電視臺(tái)2005年度十佳雇主獎(jiǎng)。
正如強(qiáng)生公司的員工陳虹所言：“強(qiáng)生信條指導(dǎo)我的日常行為，要求以員工為重，以顧客利益為重，公平公正，只需認(rèn)真工作，我們就會(huì)享受到應(yīng)有的待遇。”
強(qiáng)生公司之所以能夠確定《我們的信條》，正是因?yàn)樗麄儼厌t(yī)生、護(hù)士和病人、父母親、供應(yīng)商和經(jīng)銷商、同仁、社會(huì)以及股東的增長(zhǎng)作為自己的目標(biāo)，強(qiáng)生公司所做的所有的努力就是圍繞著這些人展開(kāi)，正是能夠集合所有人的責(zé)任，并把這些責(zé)任轉(zhuǎn)變成所有強(qiáng)生成員工作的信條，強(qiáng)生才獲得了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在我寫(xiě)作此書(shū)時(shí)，恰好看到招商銀行馬蔚華行長(zhǎng)在北大做題為《成就夢(mèng)想的家園》的講座，這讓我非常振奮。在總結(jié)招商銀行的成長(zhǎng)歷程中，馬蔚華行長(zhǎng)讓我們感受到追求成長(zhǎng)的樂(lè)趣；在分析當(dāng)前的金融形勢(shì)中，他又讓我們感受到招商銀行圓夢(mèng)的行動(dòng)。同時(shí)，馬蔚華行長(zhǎng)也在印證“危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)”這一觀點(diǎn)。
招商銀行是中國(guó)個(gè)由企業(yè)法人入股的新型的股份制商業(yè)銀行，1987年4月在深圳的蛇口誕生，從當(dāng)初只有1億資本金、一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、36個(gè)人發(fā)展到2008年9月末，已經(jīng)擁有15 000億元的資產(chǎn)，在中國(guó)排名第6。在2008年剛剛公布的英國(guó)《銀行家》雜志排名1000家大銀行中，招商銀行排名第99位；在2008年春天公布的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》按市值排列的世界企業(yè)500強(qiáng)中，招商銀行排名第103位。從2002～2007年6年間，招商銀行的總資產(chǎn)翻了4倍，凈利潤(rùn)翻了9倍。2008年9月招商銀行的凈利潤(rùn)比2007年同期凈增90%，2008年6月經(jīng)過(guò)審計(jì)的數(shù)據(jù)表明，招商銀行的ROA 是1.96%，ROE 超過(guò)35%。
招商銀行這幾年的發(fā)展得到了社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可，中國(guó)銀監(jiān)近年來(lái)持續(xù)對(duì)股份制銀行做了四次評(píng)級(jí)，招商銀行在四次評(píng)級(jí)中都被評(píng)為。2008年，招商銀行被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)為“中國(guó)十大受尊敬企業(yè)”第2位；2007年，招商銀行榮獲英國(guó)《投資者雜志》“佳投資者”關(guān)系六項(xiàng)大獎(jiǎng)；《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等世界權(quán)威的金融雜志，連續(xù)把招商銀行評(píng)為“中國(guó)佳本土銀行”、“中國(guó)佳管理銀行”、“中國(guó)佳零售銀行”等；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室2008年公布的世界品牌500強(qiáng)中國(guó)上榜的品牌中，招商銀行名列第12位；2008年波士頓咨詢公司評(píng)選2008年全球快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)本土50強(qiáng)中，招商銀行是中國(guó)內(nèi)地上榜的金融機(jī)構(gòu)。
2008年對(duì)于招商銀行來(lái)說(shuō)更具有特殊的意義：
，在中國(guó)香港特別行政區(qū)收購(gòu)了永隆銀行。永隆銀行是中國(guó)香港本土第四大銀行，是個(gè)港資銀行，招商銀行已經(jīng)完成的收購(gòu)，收購(gòu)永隆銀行可以使招商銀行的零售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)香港。所以，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》這樣評(píng)論：“招商銀行收購(gòu)永隆銀行這件事，對(duì)大多數(shù)中國(guó)的國(guó)有銀行來(lái)說(shuō)，不具備可復(fù)制性，原因在于招商銀行的商業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)的其他銀行。”
第二，2008年10月8日，招商銀行在紐約華爾街寒冷的，全球救市的這，招商銀行紐約分行開(kāi)業(yè)。它是美國(guó)自1991年頒布《加強(qiáng)外國(guó)銀行監(jiān)管法》以來(lái)個(gè)被批準(zhǔn)的中資銀行，這說(shuō)明招商銀行的管理水平得到了美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局的認(rèn)可。開(kāi)業(yè)那的上午，紐約市長(zhǎng)彭博對(duì)馬蔚華行長(zhǎng)說(shuō)：“你這個(gè)分行的成立是冬天里的春風(fēng)！”而馬蔚華行長(zhǎng)說(shuō)：“你看百年不遇的危機(jī)，我們叫海嘯，美國(guó)的銀行倒閉了，我們?cè)谶@里新生了，你們銀行裁員，我來(lái)替你們招聘。”
面臨這樣一個(gè)百年不遇的金融海嘯，中國(guó)恐怕不能善其身，在馬蔚華行長(zhǎng)看來(lái)，金融海嘯對(duì)于中國(guó)金融的直接影響還是有限的，同時(shí)他認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，從20年左右的時(shí)間看，中國(guó)還有非常廣闊的前景，這是判斷金融未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。
就未來(lái)的20～30年，中國(guó)GDP的增長(zhǎng)不會(huì)低于8%，馬蔚華行長(zhǎng)認(rèn)為有四個(gè)理由：
，中國(guó)要在20～30年中完成農(nóng)業(yè)工業(yè)化和農(nóng)村城鎮(zhèn)化的進(jìn)程，這是人均GDP達(dá)到1000美元以后，后工業(yè)化時(shí)代必然要經(jīng)歷的歷程，這個(gè)歷程會(huì)伴有大量的固定資產(chǎn)投資，它會(huì)帶動(dòng)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在，我們的中國(guó)城市化率是48%，所以中國(guó)的城市化、工業(yè)化還有很大的發(fā)展空間。
第二，中國(guó)還不算工業(yè)化國(guó)家，因而中國(guó)作為世界工廠，尤其是作為離岸工廠的地位不會(huì)改變，只不過(guò)是由沿海向中西部轉(zhuǎn)移。只要中國(guó)不是工業(yè)化國(guó)家，中國(guó)仍然是低成本的，中國(guó)仍然可以吸引外資，成為世界工廠。
第三，很重要的一條，中國(guó)正在經(jīng)歷一場(chǎng)消費(fèi)革命，年輕人往往有錢就投資，沒(méi)錢就透支，這種消費(fèi)觀既給銀行帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是我們擴(kuò)大內(nèi)需的動(dòng)力。
第四，地方政府非常重視GDP的增長(zhǎng)，各級(jí)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的關(guān)注，對(duì)經(jīng)濟(jì)的支持是不會(huì)減弱的。
這四點(diǎn)理由決定未來(lái)20年的中國(guó)擁有巨大的市場(chǎng)，招商銀行早就看到了這樣的前景，增長(zhǎng)的戰(zhàn)略從2008年就已開(kāi)展，在別人認(rèn)為低谷的時(shí)候，招商銀行召開(kāi)了為期三天的一把手培訓(xùn)班，用馬蔚華行長(zhǎng)的話講，“就是要把當(dāng)前的危機(jī)，即世界金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)的影響請(qǐng)專家給大家講透，我們就是要讓大家在嚴(yán)峻的考驗(yàn)中看到機(jī)會(huì)。”
現(xiàn)在銀行都惜貸，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)虧損，但是對(duì)招商銀行來(lái)說(shuō)這是一個(gè)好機(jī)會(huì)，因?yàn)樵诃h(huán)境好的時(shí)候，有很多大企業(yè)招商銀行都無(wú)法與之合作，現(xiàn)在危機(jī)的環(huán)境中，招商銀行雪中送炭，這些企業(yè)都很感謝招商銀行，平常起不到的效果，現(xiàn)在就起到了，關(guān)鍵在于眼光。有些企業(yè)盡管有危機(jī)，但它倒不了，有些行業(yè)雖然今天蕭條，但明天它會(huì)有希望，關(guān)鍵在于你怎樣把握機(jī)會(huì)，這就是招商銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，在于從危機(jī)中看到機(jī)會(huì)。
對(duì)于2009年，馬蔚華行長(zhǎng)很有信心，“雖然我們會(huì)經(jīng)歷很多困難，如企業(yè)不景氣、不良資產(chǎn)增多等，但是我們會(huì)在困難的時(shí)候、在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，把握機(jī)會(huì)，努力創(chuàng)新，要在危機(jī)中尋找增長(zhǎng)的要點(diǎn)。有一句話，也是一句名言：‘危機(jī)往往是重大歷史轉(zhuǎn)折的開(kāi)端。’在拐彎時(shí)超越對(duì)手，我想招商銀行一定會(huì)征服這場(chǎng)磨難。”
的確，成為行業(yè)的并不是一件容易的事，也不是一個(gè)內(nèi)在的目標(biāo)，因此企業(yè)需要做的就是比瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)還要快。強(qiáng)生公司和招商銀行的成功在很大程度上取決于對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和增長(zhǎng)的準(zhǔn)確把握。在兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域中，它們都成為有影響力的，它們共同的特征就是把業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)合并在一起，作為追求的目標(biāo)。（本文完）
注：本文節(jié)選自《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)》
