企業(yè)簡介：
蒙牛集團(tuán)成立于1999年7月，在短短數(shù)年時(shí)間內(nèi)，主營業(yè)務(wù)收入在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶銷量居全球第一，液態(tài)奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。
是什么力量使蒙牛集團(tuán)如此快速成長？蒙牛集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官姚同山表示，這主要是因?yàn)槊膳Ｕ{(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰了低附加值產(chǎn)品、增加了高附加值產(chǎn)品。蒙牛并沒有一味地單純強(qiáng)調(diào)低成本，而強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出效益。
面臨挑戰(zhàn)：
在企業(yè)急速擴(kuò)張之下, 各子公司信息數(shù)據(jù)收集、整合時(shí)效性低，集團(tuán)化報(bào)表需求突顯；
“超級(jí)營銷”下，市場占有率高，銷售收入提升，利潤卻在下滑；
每年，近百種新上市的產(chǎn)品，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品，成本數(shù)據(jù)收集、分配、分析實(shí)現(xiàn)品種顆粒度復(fù)雜性高。
解決方案：
蒙牛集團(tuán)總部和下屬生產(chǎn)企業(yè)采用金蝶K/3，通過財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、成本等功能模塊的整合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化高速運(yùn)營。
基于生產(chǎn)、倉存的應(yīng)用，車間必須依據(jù)配方和指定的日生產(chǎn)任務(wù)量，配置及領(lǐng)用料液。同時(shí)將材料對(duì)應(yīng)到使用的成本對(duì)象，形成單品成本的直接材料費(fèi)用。同時(shí)，與財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，也提升了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控力。
根據(jù)計(jì)件工資或固定崗位工資，還有其他日常費(fèi)用進(jìn)行人工成本核算，即依據(jù)每條線生產(chǎn)何種產(chǎn)品、需要投入的人員和工時(shí)計(jì)算。
燃料動(dòng)力費(fèi)，即耗用的水電氣等。每條生產(chǎn)線上通過水電氣的儀表統(tǒng)計(jì)每個(gè)產(chǎn)品的燃動(dòng)用量，再由財(cái)務(wù)部歸集到單品成本上。而其他共耗性費(fèi)用，則是在月底核算時(shí)，按既定公式和比例分?jǐn)偟絾纹分袇⑴c單品成本核算。
財(cái)務(wù)部門通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的成本管理模塊，基于上述業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，每個(gè)月末精細(xì)核算出單品成本。
應(yīng)用單品量本利分析，快速而準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品盈利情況，為銷售定價(jià)和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據(jù)，主動(dòng)地調(diào)整研發(fā)、銷售等各環(huán)節(jié)策略。
應(yīng)用價(jià)值：
下屬生產(chǎn)工廠實(shí)現(xiàn)以成本為核心的精細(xì)化核算：
月底的核算工作和報(bào)表編制時(shí)間由2周縮短到了3天左右。
對(duì)下屬生產(chǎn)工廠的庫存、采購、應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控。
做到單品本量利分析，實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理。
每個(gè)事業(yè)部的綜合成本比上年降低了0.9%-1%。
集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理和分析：
實(shí)現(xiàn)管理報(bào)表自動(dòng)匯總合并，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部往來、內(nèi)部交易、內(nèi)部投資自動(dòng)抵銷，提高集團(tuán)報(bào)告的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。
管理分析報(bào)表的編制時(shí)間提前了2-3天。
加強(qiáng)資金計(jì)劃的申請(qǐng)和審批，提高資金使用的計(jì)劃性；實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率和安全性。
